众里寻他千百度，这年头钱不好赚，企业都是经过几轮比较，才会确定合作一家策划公司，从惺惺相惜到分道扬镳总是太匆匆，厘清营销策划公司同客户之间的关系，这很必要，这里涉及到双方合作关系的本源问题。犹如神农尝遍百草，亲自经历过上百个实操营销案例以后，超哥越发开窍顿悟，方才明白“策划公司与企业短命合作周期”的命门问题所在。

　　策划公司VS客户关系四类观点：

　　•保姆论。策划公司是保姆，客户是婴儿，吃、喝、拉、撒、睡都是保姆的事儿，一切闪失，唯保姆是问，从供应链管理、研发生产、绩效考核、人事行政、品牌&营销等等都是策划公司的事儿，殊不知，以上每个模块都是并非易事，全能冠军保姆根本不可能，一切都要做，甚至包括大牌的麦肯锡也无能为力。

　　•老师论。策划公司为师父，客户为学生。师傅领领进门，修行在个性，成功与否与似乎老师关系不大。

　　•医生论。策划公司是医生，客户为病人。望、闻、问、切，寻求病根，查找病因，有漏洞就补，有短板就接。

　　•教练论。策划公司是教练，客户为运动员。快速变化的知识经济，全球化竞争的商业环境，不确定因素的此起彼伏，都构成这样的事实：　

　　1、无法借鉴过去的成功经验解决新问题；　

　　2、现实中找不到有效的方法解决新问题；　

　　3、快速决策导致的失误增多；　

　　企业所处阶段VS不同形式的关系链：

　　企业处于不同的阶段以及状况，所需要的外脑功能也是不尽相同。企业导入期通常需要保姆级策划服务、成长期需要老师级策划服务、发病期需要医生级服务、成熟期需要教练级服务。　　　

　　•导入期：创业期限并不是企业的导入期的唯一判断标准。导入期的客户通常都是方方面面缺陷极大，营销基本上不能自理，这样必须提供保姆级营销策划服务。超哥于2009年10月份起操盘一家锁具项目营销策划，此厂虽然运营了17年，但是一直主要做外销出口贸易，国内市场只是在自然销售。做了企业内部了解以后，首先健全营销组织架构，明确部门岗位职责，招募培训营销团队；其次创意品牌定位、梳理产品线结构、产品定价、渠道规划、招商传播、设计助销物料；文案类工作完结后，最后进入执行阶段，超哥2010年5月亲任前敌总指挥，直插市场一线，率领营销团队直接拼刺刀，队伍在实战中成长，策划方案也在实践中验证。是年9月底直至鲁豫样板市场打造出来，又从队伍中选拔出一名执行总监，方才挂靴而去。客户老总给了二个字的高度评价---实战！唯一的感受是，有了金刚钻，才揽瓷器活，策划团队提供保姆级服务，不容易！　

　　•成长期。企业成长期呈现出变化快、速度猛等特点，这个阶段需要提供老师级营销策划服务。案例回放：六把砍刀，双叶领跑中国橡皮行业。

　　2007年超哥操盘双叶橡皮品牌的策划就处于这个阶段。企业现状：双叶文具有限公司是一家拥有12年专业制造历史的民营企业，产品涵盖橡皮、固体胶水、胶水、套尺等品类。

　　第一刀：学会放弃、聚焦橡皮。首先从产品入手，进行梳理产品结构，建议放弃小而全的产品策略，聚焦所有的资源专做小学生专用橡皮，其他的胶水、套尺项目以自负盈亏的形式予以外包。橡皮属于文具里的一个小品类，虽然文具大鳄真彩、晨光都有涵盖，但都是顺带兼作，形不成主力品项；浙江图强品牌、富泰品牌倒是专业橡皮制造商，但是他们的主渠道全在于国外市场，在国内没有形成强势品牌，没有被国内主流经销商接受。小就是大，少就是多，借鉴天堂伞之与雨伞、喜之郎之与果冻、九阳之与豆浆机、圣亚伦之与指甲剪的成功单品制胜策略。建议客户：舍弃其他，专做橡皮，专心专注把双叶打造成橡皮擦的单品类冠军。

　　第二刀：主动出击市场，加强营销组织建制与装备。说来可笑，漯河双叶运作这么多年，竟然只有两个业务人员在维护市场，工作方式就是有事情就出去处理一下，平常就闲呆在厂里。市场招商就靠行业展会与客户之间转介绍，这种自然且被动招商模式，几乎与新客户合作陷入乌有，更严重的是，由于对于市场信息采集不及时，企业对于市场触觉极为混沌、模糊不清。在所有的企业资源因素，只有人的因素才会产生摧枯拉朽的力量。于是，招募一批出身于食品、医药、日化的营销高手加入营销团队，对于这支队伍进行为期一周的封闭互动式专业培训。

　　第三刀：厘清厂商博弈，强者制定游戏规则。由于老客户同双叶都同双叶存在着多年合作关系，大家彼此之间结算关系效率极为低下，一方面厂家流水线式的连续发货，只有厂家资金告急时，老客户才给与结算一部分，形成事实上的铺底销售，如此恶性循环，厂家待收账款几乎与每月销售额相当，厂家根本无法投入再生产以及无暇进行正常市场投入。趁着年底当儿，主动介入了2008年新年度合同的签订，新合同规定：1〉必须结算清楚2007年旧账才有资格签订新年合同；2〉新合同结算方式为先款后货，款到发货；3〉根据市场规模，厂家收取一定数额的市场保证金与品牌使用费。同时也明确表明，厂家若不及时发货，同时给经销商一定比例的补偿。由于习惯于多年非现款进货，老客户纷纷哗然，表示难于接受新合同条款，就是双叶高层也表示担忧新合同实行可能性。于是郑重说明：原有的合作方式对双方都是百害而无一利，已经早就被其他行业所放弃，特别对于经销商，大家做双叶是为了营取利润，而不是占有厂家资金（货物），假如由资金周转不灵而导致厂家经营不善，损害的还是大家的利益，因为目前市场上还没有出现取代双叶的品牌，孰轻孰重，大家掂量。经过多轮一对一谈判，因为毕竟双叶在大家生意都是主导地位品牌，大部分经销商还是接受了新合同；少部分还在观望，其中广州老客户明确不接受，沈阳老客户虽然签订了合同，但迟迟不打款进货，由于大部分观望客户同沈阳老客户、广州老客户存在着老乡或者亲戚关系，遂当机立断建议两地主管业务员积极接洽沈阳、广州其他文具客户，寻求潜在意向客户，并且明确告知沈阳、广州老客户要么接受厂家规则，要么双方不再续约。最终，广州直接签约新客户，随后沈阳也开了新客户，其他观望客户看到厂家确实动真格，也就全部主动签订了新年合同。由此，这场收宫之战顺利告捷而终。

　　第四刀：价格并不重要，关键是价位。原有的价格体系相对比较紊乱，全国各地的客户都采取不同的加价率，导致有销量的市场经销商没有钱赚，有钱赚的市场没有销量。针对这种情况，统一了全国价格，采取统一到案价。采取以费用补贴的形势补充经销商利润。分别为一定比率的专项陈列奖、优先推荐奖、区域宣传补贴、不跨区域冲货奖、月度奖励、年度奖励。从价格到价位的梳理，使经销商伙伴忠诚度更高，卖货积极性更大，双方的合作更和谐。

　　第五刀：扬帆出海，两条腿走路。在国内市场稳定后，建议双叶大胆走出去战略，将2008年的外贸同时纳入重点，而不仅仅是国内市场的补充。在组织架构上，迅速组织充实了外贸部，从待遇到编制都给与提升。

　　第六刀：橡皮不仅仅是擦字的工具，它被赋予其他的功能。脑白金的成功触动了营销的思维力。给双叶橡皮找到了三种功能。

　　1）建议双叶积极同麦当劳、肯德基、德克士联系，把双叶卡通橡皮作为馈赠小朋友的礼物；

　　2）建议双叶卡通橡皮同娃哈哈、花花牛等儿童产品作为赠品礼品；

　　3）由于双叶橡皮每天都有100万块的发货量，建议橡皮作为第三方广告载体进行开发，意义重大、潜力非凡！　

　　•发病期。企业的供应、研发、生产、营销、文化、人资、行政、后勤八大模块某一块发生了病变，这种状况必须提供医生级策划服务。超哥于2010年服务一家机电品牌项目，企业年度增长比率高达50%，表面上一幅欣欣向荣的局面，但是通过内部访谈与问卷调研，基层与中层士气低落、氛围压抑。最后得出的结论是：企业文化价值观出现病变扭曲，引起大家对分配制度的极度不满。针对这个症状，建立一整套文化理念体制，从企业老板自身做起进行全员宣贯，理顺了劳资关系，企业驶上高度发展的快车道。

　　•成熟期。客户从组织到模块都处于健康状态，需要引进教练级策划公司。企业教练并非某个领域的专家，但却拥有解决任何领域、任何行业、任何问题系统思考模式，这个模式的最大价值不是教练自己思考，而是教练有能力让客户思考。　

　　教练按照系统思考模式与客户进行有效对话，散落在客户头脑的经验被提炼出来； 客户和教练有逻辑的对话，启动深层的思考，将对问题的深层理解及有价值的分析呈现出来； 客户散落的经验+有价值的深层思考融入价值模板，这些模板帮助客户“快人一步、一次做对”；这些模板帮助客户做到“ 结果导向，直达目标 ”；这些模板帮助客户创造远远高于行业平均水平的高绩效。　　　　　　　　

　　在体育界，“邓亚萍、姚明、刘翔”们的教练不是多么专业与牛逼，而是他们用一双慧眼、与一副智慧的大脑，加上科学的训练技巧成就了冠军。策划公司作为企业教练，不是在为客户做帮扶工作，更不是代替企业做市场营销，而是发掘企业或者品牌的第一潜质。寻找、影响、训练客户朝着一个方向狂奔，造就一方霸主，在企业营销策划上，“防电墙”的提炼出品，促使海尔电热水器一骑绝唱；在确定USP“怕上火“之后，凉茶品类抽屉急遽扩大，方可造就百亿王老吉； “解决口腔问题”的牙膏定位----云南白药牙膏-，直接把行业价位拉升到20元左右，直接打破数年来“高露洁、佳洁士、黑人、中华”四大家族的绝对主流地位。

　　企业教练为什么有效？ 因为他能启动客户的思考，提炼客户的经验，挖掘客户的创意，创造客户的价值。

　　营销策划为什么不给力？

　　首要原因是双方的位置或者关系没有摆正理顺，客户必须要清醒：企业处于哪一个阶段与状况，自己到底需要什么。其次就是遇人不淑、找错了合作对象，没有找到合适的外脑智业机构。

　　因此，作为企业寻求营销策划公司，不但要考察这家策划公司的品牌知名度，更要看“真正操盘”的项目组成员的能量素养，二者缺一不可，否则神马都是浮云！